资产重组与文化整合

在国有企业实施战略改组的过程中，无论是以资本为纽带，组建大型企业集团，还是采取改组、联合、兼并等形式搞活国有小型企业，都涉及到优化资源配置、进行资产重组的问题。然而，企业实施资产重组牵涉到方方面面的问题。当前值得注意的一个问题是，有许多企业在资产重组过程中，只注重经济上的资源重新配置，却忽视了对新的企业组织上的文化整合与重塑。这势必会阻滞资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。一个显而易见的道理是，在通过联合、兼并等形式而组建的新企业组织中，来自不同企业的员工，人到一起了，心却未必到一起。

任何一个企业都有其自身的文化，诸如企业理念、企业精神和道德规范等。所谓企业文化整合，是指在不同的企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，融为一体的过程。某个企业联合或兼并了其他企业之后，原来不同质的企业文化共处于同一时空环境中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式上的变化，一般来说，它会以原有的优势企业文化为基础，吸收异质文化的某些成分，组成新的文化体系。经过整合，占优势地位的原有企业文化既失去了一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特征。

企业文化是一个企业的灵魂，它为企业的生存发展提供不可或缺的价值导向、智力支持和精神支柱。它所具有的导向、凝聚、约束、激励、调适和辐射等功能，早已为当代国内外诸多优秀企业的经营管理实践所证明。企业在资产重组过程中注重企业文化整合，其实质就是要重新塑造出一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分地发挥新的企业文化的功能。

1998年春，海尔文化走上哈佛讲坛的故事，在我国管理学界和企业界不胫而走。近年来海尔集团以海尔文化使被兼并企业扭亏为盈的成功实践，引起了美国工商管理界与学术界的极大关注，哈佛商学院决定把其中兼并原青岛红星电器厂后迅速发展壮大的事实编写成案例作为正式教材。这实际上标志着对海尔集团成为国际一流企业地位的确认。这里仅以海尔集团在资产重组过程中进行文化整合的经验为例，谈一点看法。

首先，通过资产重组，使优势企业文化的辐射功能得以充分发挥，促进劣势企业文化中的经营宗旨、发展目标、价值体系等发生激变，使之整合出一种新的企业文化。例如，海尔集团兼并青岛红星电器有限公司，盘活广东顺德“爱德”洗衣机厂就是有力的证明。1995年7月。负债1．3亿多元，濒死无望的青岛红星电器有限公司被海尔集团兼并，生产海尔牌洗衣机。还是那些人、那些设备，也未投入新的资金，仅仅3个月就扭亏为盈，当年12月份就盈利150万元。目前，该企业已成为中国第一家、也是世界唯一的一家能够同时规范生产欧、美、亚三种风格洗衣机的企业。海尔集团总裁张瑞敏将红星电器有限公司比喻为“休克鱼”，这条鱼得到海尔文化的输入、救治后，充满活力地游向市场。它又用海尔文化盘活了广东顺德“爱德”洗衣机厂，以致于使“可怕的”顺德人也惊呼“可怕的海尔人”。10多年来，海尔集团兼并了14家企业，并使其全部扭亏为盈，盘活资产近15亿元。兼并成功的主要原因正如总裁张瑞敏所说：“是我们把海尔的企业文化移植到这些企业当中去了。”

其次，通过企业文化的整合，形成适应集团化经营的企业文化氛围和制度体系，促进资产重组后企业集团的发展。即在企业文化的整合过程中，企业通过营造统一的企业精神、价值观念和经营哲学，并使之贯彻到企业组织活动中去，形成整个企业基本的精神文化和制度文化，统摄和规范企业的整体经营战略，并抛弃那些与基本的经营宗旨和总体经营目标相悖的思想观念和行为方式等。10多年来，海尔集团在兼并其他企业的过程中，形成了统一的海尔理念、海尔精神和海尔作风等，这些企业精神文化又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略行为规范、规章制度和海尔管理模式等。也正是得益于此，海尔集团出现了惊人的发展速度和发展规模。从1984年到1996年底，年销售额从348万元发展到62亿元；利税额从亏损147万元发展到盈利9．77亿元；从单一的冰箱产品发展为具有冰箱、空调、冷柜、洗衣机、微波炉、热水器、展示柜等13个门类、47个系列、5000余规格品种的巨大的产品体系。这就是海尔的企业文化力及其带来的经济效益。

反之，忽视企业文化整合，没有一种底蕴深厚的、强大的、统一的企业文化统摄的企业资产重组，企业便可能成为貌合神离的硬性拼凑，其生产经营也必将沿袭各自为政、分散重复的陈旧模式，穿新鞋走老路。因此，企业文化整合是企业组织联合的粘合剂，也是推进集团化经营发展的精神动力。